ダイワボウグループは、ITインフラ流通事業、繊維事業、産業機械事業の3事業を主力としています。それぞれの中核事業会社のトップに“コロナ・ショック”による事業環境の変化や、それを乗り越えるための戦略について聞きました。

─2019年度の業績をどのように振り返られますか。

 

米中貿易摩擦などの影響により、2019年度は工作機械業界全体がリーマン・ショック以来の低調な受注状況となっていましたが、さらに新型コロナウイルス問題が加わり、一気に底の状態となっています。当社においても、特に主力であった航空機関連の受注が危機的な状況となりました。各国のエアラインが運休する中で航空機の生産もストップし、このためエンジン部品を加工するために使う立旋盤などの設備投資の凍結が航空機エンジンメーカーより相次いで発表されました。

─今期は新型コロナウイルスによる悪影響が本格化することが予想されます。

 

まずは受注済みの案件に対して計画的に進めていくことになりますが、立旋盤など工作機械を中心に期の後半にかけて業績に与える影響が大きくなるため、利益幅の大きいアフターサービスの強化などに取り組み、厳しい環境下であっても利益の確保に努めてまいります。あわせて、新型コロナ禍における需要の変化を捉えることが重要です。グローバルなサプライチェーンが分断されたことで、国内回帰やサプライチェーン再構築の動きがありますし、中国でも航空機分野以外で設備投資の動きが出てきました。また、脱炭素化が進む中で風力発電の需要増加や、普及が本格化する5Gの基地局設備などの整備に向けて工作機械の需要が高まってくるでしょう。自動包装機については、外食自粛で内食が増加した食品分野や製薬分野などが比較的安定しています。

一方、新型コロナウイルスの感染予防には引き続き万全を期す必要があります。当社では、テレワークや直行直帰の推奨、WEB会議システムの積極的な活用により、従業員同士が社内で不用意に集まらないようにしています。

─厳しい事業環境ですが、中期経営計画の最終年度をどのように乗り越えていくのでしょうか。

 

苦しい時こそ、いままでできていなかったことに挑戦していく必要があります。例えば、余計なコストがかかってしまう設計ミスなどを徹底的になくし、より効率的に利益を生む工場にしていかなければなりません。メーカーにとって品質の追求は当然のことです。その上で、納期対応力とコスト競争力をさらに強化する対策を講じていきます。その一環として、昨年11月に「ものづくり推進室」を設置しました。職場環境の「5S（整理・整頓・清掃・清潔・躾）」だけではなく、工数や手順など業務そのものの5Sも見直し、工場の基礎体力を高めることを目指しています。

そして何より、当社は従業員の力が重要な企業です。そこで4月から人事制度を見直しました。仕事に対する従業員の満足度を高めるため、社内調査で生の声を拾い上げ、それを業務の中で生かすような対応を進めています。

─“ウィズ・コロナ”“アフター・コロナ” を見据えて、どのような事業の方向性を目指すことになるのでしょうか。

 

感染症のリスクを予防するための密集回避や移動制限などを踏まえて、モノ作りの現場でもAIやIoTを活用した自動化・省人化のニーズは一段と高まるはずです。既にこうしたニーズに対する開発や提案に取り組んでいます。例えばAI 切粉検知システムや、遠隔監視・制御を実現する機械稼働効率化支援システム「OTAM」などで成果が表れています。

今後、新型コロナウイルスに対するワクチンや治療薬が開発されれば、航空機分野もV字回復するでしょう。その流れにすぐに対応できる準備が不可欠です。改革でさらに強い企業体質を作り、現在のピンチをチャンスに変えていかなければなりません。工作機械、自動機械ともに、特定の事業分野で厳しい環境であっても好調な事業で補い合い、オーエム製作所グループ全体で利益をしっかりと出すことのできる強い企業を目指します。